Wissenschaftlicher Ansatz:

In einer zunehmenden Anzahl (36/70) befragten Firmen wird nach einer Studie der Technischen Universität München 2007 (TUM 2007, Untersuchung von 70 großer und mittelständiger Firmen der Deutschen Industrie) bereits mit BSCs (Balanced Scorecards) gearbeitet. Das Modell der BSC dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategische Ziele mittels Kennzahlen (KPIs).
Managementsysteme wie die der ISO 9000 Reihe (Qualitätsmanagement), aber auch die der ISO 14000 und EMAS (Umweltmanagement) arbeiten mit Kennzahl-basierten (KPI) Modellen, die wiederum Zielvorgaben mit Zielerreichung verknüpfen.

Background:

Das Modell der Balanced Scorecards (BSC) geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 90er Jahre an der Harvard-Universität zurück.
Die BSC dient seitdem in vielen Firmen als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategische Ziele. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über "Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge" auch auf "nicht-finanzielle"
Indikatoren. Mit den Methoden der BSC kann das Blickfeld des Managements daher auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einer ausgewogenen („balanced“) Firma führen.

Mittels BSC werden die Ziele der Firma messbar und durch die Ableitung in Programmschritte (Maßnahmen) umsetzbar.
Das Modell der BSC hat sich daher zu einer Matrix aus strategischen Themen, Kennzahlen und Entwicklungsgebieten des Unternehmens gewandelt, hat jedoch den Nachteil, dass diese nur Arbeits- und Personenintensiv zu nutzen ist.

Die Perspektiven an die Robert S. Kaplan und David P. Norton (s. u.) gedacht hatten, sind:

• Finanzperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele.
• Kundenperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele.
• Interne bzw. Prozessperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess und Produktionsziele.
• Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Erneuerungs- und Wachstumsperspektive
• Benchmark: Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Abteilungen etc.

 

Und Heute?

Heute sollten Sie an eine Vielzahl weiterer Perspektiven (wir sprechen hier auch von Szenarios und Abteilungs-Szenen) gedacht werden. Diese werden direkt an die Abteilungsaufgaben der Firma gebunden. Der logische Schluss ist, dass Sie bei 15 Abteilungen mindestens auch 15 Szenarios abbilden und auch an deren Quervernetzungen (> 200) denken müssen!

Fragt sich: "Wie"?

Als CEO / Firmenleiter müssen Sie heute ihre Abteilungen auf Grund der konjunkturellen Entwicklung unter einem wirtschaftlichen Blickwinkel führen.

Hier setzt unsere Beratungsleistung ein

Wir helfen Ihnen bei der Aufstellung der Ziele und elementaren Kennzahlen (KPIs) Ihrer Firma / Ihrer Abteilungen. Diese werden Sie als Führungsinstrument einsetzen und zur Abstimmung und gemeinsamen Planung mit den Mitgliedern der Geschäftsleitung, dem Produktmanagement, dem Vertrieb und dem Marketing sinnvoll nutzen wollen.